Es muy habitual leer periódicamente artículos en distintos ámbitos, incluyendo foros profesionales como LinkedIn, acerca de las características de un “buen lider” o del “liderazgo”. Ya entrado el S.XXI, ¿No es esto muy “medieval”? ¿No suena a los consejos para ser “buen rey”? o más aún ¿No suena a recomendaciones para ser “macho alfa”?.
Las sociedades más avanzadas y prósperas se caracterizan principalmente por tener una buena organización y legislación (social, laboral, educativa, sanitaria, etc.), no buenos reyes (o presidentes). ¿No debería ser igual el modelo para las empresas? ¿No debe basarse en la normativa (legislación) interna? ¿No debe “gobernar” un buen gestor por medio de la creación de normas y organización del trabajo y no tomando decisiones puntuales? ¿Quién conoce a los líderes de países situados en los primeros puestos mundiales en cuanto educación, calidad de vida o servicios sociales? (como suele asociarse tradicionalmente a los países nórdicos)
Sin entrar a valorar estas características defendidas asociadas a los "líderes", que en muchos casos son interesantes y ayudan al desempeño y funcionamiento de la empresa, quería reflexionar sobre el retraso y la falta de eficiencia que ese modelo arrastra.
¿Admitiríamos que el Ministro de Hacienda personalmente decidiera para cada contribuyente en concreto qué porcentaje de ingresos debe paga en concepto de impuestos?
No, evidentemente se exige una ley que especifique ese porcentaje en función de los ingresos, así como una serie de desgravaciones y consideraciones igualmente fijadas, para que no pueda definirse discrecionalmente.
Similarmente, ¿Podría funcionar un país en que no estuviera reglado, por ejemplo, la relación entre ayuntamientos y estado o qué nivel del estado (Central, autonómico, municipal) es responsable de la Sanidad?
Sin embargo, el funcionamiento de muchas empresas, especialmente en el área de servicios, y más aún en las de TI, sigue un modelo muy “medieval” donde la discrecionalidad es muy alta en todos los aspectos y los diversos niveles. No me refiero a los aspectos laborales que están reglamentados por leyes o convenios generales (aunque hay elementos como las horas extras o la flexibilidad horaria que cuyo respeto es muy discutible), sino a las funciones y organización interna.
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| Rsc src / CC BY-SA (https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0) |
Creo que son escasísimas las empresas en que cada persona/categoría tiene por escrito cuales son funciones o cada departamento sus funciones y la relación con otros departamentos.
Por supuesto se puede alegar que cuando se contrata a una persona, se le contrata para un puesto. Sin embargo, eso significa muy poco por varios motivos:
En muchos casos la empresa tiene unas pocas categorías dentro de las cuales caben muchísimas personas. Ser contratado como “Consultor Senior” o “Analista” no explicita claramente las funciones.
En muchas ocasiones, se asigna a las personas en una categoría por su sueldo y no por sus funciones.
El significado de cada categoría o puesto varía mucho entre empresas (e incluso entre departamentos).
Además de las promociones, puede haber movilidad interna y asignación a otros puestos.
Así, podemos ser “Administradores de Sistemas” pero eso no indica si debo instalar TODOS los sistemas o por ejemplo solo Linux, o, siendo “Administrador de Bases de Datos” no implica si además debe instalarse y configurarse el sistema operativo sobre el que se instalará la base de datos o eso lo hará un “Administrador de Sistemas”.
Con los departamentos y áreas ocurre lo mismo. Por supuesto cuando hay reorganizaciones suele publicarse un organigrama (aunque conozco muchos casos en que brillan por su ausencia y como mucho hay una lista de directores), donde aparece, por ejemplo “Área de Ventas”, “Área de Consultoría” o “Área de Sistemas” con sus responsables correspondientes. Sin embargo, al margen de unas descripciones breves de las funciones (que básicamente explican lo que se deduce del nombre) no suele detallarse realmente las funciones ni las relaciones.
Así, por ejemplo, si el Área de Ventas necesita acudir con un técnico del Área de Consultoría para una labor de preventa para un posible cliente ¿Debe solicitarlo al área de consultoría? ¿Se le cobrará internamente? ¿Qué ocurre si hay colisiones entre las dos áreas?
Toda esta indefinición provoca, por una parte, mucha ineficiencia y falta de productividad, ya que en cada caso hay que analizar qué hacer, o no se hace ya que se espera que otra persona/equipo lo haga o en el peor de los casos se hace mal y hay que repetirlo.
Además, obliga a mucha microgestión, es decir a que cada responsable tenga que estar dirigiendo continuamente al nivel inferior, o peor aún, a varios niveles por debajo, ante la falta de reglas claras que permitan tomar decisiones sin consultar o pedir permiso. Este problema, además de en las escuelas de negocio, se ha comentado bastante en el ámbito de los juegos de estrategia en ordenador, donde se ha evolucionado desde los juegos más primitivos, que obligaban a tener que indicar continuamente a cada pieza del juego qué hacer (moverse de un punto a otro, realizar una actividad concreta, ...), hasta poder dar criterios generales (“busca recursos”, “vigilar toda esta zona”,..).
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| Four Blair Services Pvt. Ltd. / CC BY-SA (https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0) |
Por otra parte, esa falta de definición provoca desafección y “quema” a los profesionales. Al igual que se crea descontento ciudadano si las leyes no están claras y alguien puede ser penalizado sin que exista un motivo claro, los empleados tratados como “súbditos”, que no conocen las normas y las “leyes” a seguir y dependen de la discrecionalidad y buen (o mal) hacer de su responsable, en lugar de ser autosuficientes y tener MUY claro su trabajo, lo más probable es que acaben “emigrando”.
Además esta discrecionalidad en cuanto a tareas asignadas, funciones, etc. acaba provocando mal ambiente y sensación de “enchufe” o “persecución” al no estar claramente definido el marco de juego. Incluso aunque el responsable se comporte de forma justa y sistemática, se acaban provocando problemas y sospechas de subjetividad, difíciles de romper ya que no hay “reglas del juego” claras.
Al igual que todas las jerarquías del estado (desde un primer ministro a un alcalde) gobiernan promulgando leyes y disposiciones de diverso rango, ¿no deberían los distintos responsables “gobernar” por medio de normas, es decir definiendo los procedimientos y responsabilidades de cada área y de cada grupo profesional (grupo no desde un punto de vista laboral o de cobro de nóminas sino de funciones reales)?
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| Dr ian mitchell / CC0 |
No estoy planteando un modelo autogestionario o plano, que por otra parte, hasta cierto punto es básico de las metodologías agiles, el modelo más moderno y en boga de desarrollo de aplicaciones, así que tampoco es una opción a desdeñar, sino simplemente resalto la importancia de definir una organización clara y documentada (tal como hacía hincapié en un artículo anterior).
Esto es, por otra parte, el corazón de todos los sistemas de calidad (como dice la definición tradicional de calidad: “Haz todo lo que escribes y escribe todo lo que hagas”) y evita depender de la mayor o menor habilidad de todos los intervinientes (incluidos todos los escalones jerárquicos de la empresa). Si todo el mundo trabaja tal como indican los procedimientos, hay menos incertidumbre, mayor calidad y mayor rendimiento ( o competitividad, es decir producto o servicio producido por coste, independientemente de que hablemos de una empresa privada o de una institución pública).
Sin quitar importancia al valor que aporta cada persona, y a las características que un buen gestor puede aportar a cualquier equipo (no todo puede estar reglamentado, las relaciones humanas son importantes, un mal ambiente puede hundir a cualquier grupo de trabajo, etc,) pensemos en que cualquier empresa es una estructura muy compleja y la única forma de que funcione eficientemente es una buena y clara organización, conocida por todos los empleados y departamentos y documentada.
Durante esta pandemia, en que un porcentaje importante de la población, de distintos sectores y categorías profesionales, ha estado teletrabajando, y por tanto sin sus responsables respectivos "encima", hay estudios que han detectado mejoras de productividad. Al no estar en contacto continuo, probablemente ha sido necesario dar "criterios generales" para que los empleados realicen su trabajo. Esto parece confirmar que no se trata de "liderazgo" sino de organización.
En el siglo XXI lo importante no son los reyes sino los estados.....
